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dijous, 28 d’octubre del 2010


“ Gestió d’obra de catenària amb dos enginyers i una brigada de cinc muntadors”

1. Planificar la feina de l’equip

1. Dissenyar un mètode

Els dos enginyers formaran la part superior del grup i per tant, ens trobarem davant d’un lideratge compartit. A la capa superior de l’orgranigrama els líders tractaran els temes per possibles reduccions de costos, millores productives, full de ruta, debats sobre afers  laborals dels treballadors ( motivació, PRL, etc … ).
Per altra banda la brigada s’encarregarà d’executar les ordres proposades pels dos enginyers. Per poder enllaçar un grup amb l’altre, per compartir informació i problemes conjunts s’hi crearà la figura del “cap de brigada”, encarregat de velar pel seu grup i també d’executar les ordres propostes per la cúpula superior.
S’ha de dir que els líders hi tenen un contacte personal amb tot el grup i no sols amb el “cap de brigada” ja que s’intercanvia la feina d’oficina amb la feina de camp, o sigui a l’obra.

2. Definir clarament l’objectiu

L’objectiu és reduir costos i temps, i augment de productivitat i producció per la consecució de l’obra.

2. Assignar rols i tasques

1.                  Conèixer les persones de l’equip

L’equip està format com ja s’ha comentat per dos enginyers i un grup de brigada format per 5 persones. Els dos enginyers són de perfil diferents ja que mentrestant un més creatiu l’altre és molt més pràctic, d’aquesta forma ens trobem practicitat i creativitat en el lideratge del grup.
La brigada està formada per gent de diversa edat ja que els líders, es preocupen per la renovació natural del personal, també intenten d’aquesta forma que els nous aprenguin dels veterans, però també els joves poden proposar idees i donar un aire fresc a la brigada.





2.      Conèixer els processos

Donada la naturalitat de les tasques a desenvolupar el processos estàn tabulats per normativa del client. Abans de començar qualsevol mena de feina es porta a terme una reunió entre els líders i el cap de brigada pertinent, per tal de comentar les feines necessàries. Les reunions tenen caràcter de brainstoming on, dintre dels marcs que marca la normativa existent, es proposen solucions a problemes i possibilitat de millora del processos. Sempre existeix un feedback entre els membre del equip. Un cop finalitzada la primera reunió cada assistent dona un parell de voltes més a les solució i comentaris aportats, 1 setmana més tard es tornen a reunir i es concretar les accions a portar a terme. Com a resultat d’aquesta segona reunió es crea un pla d’obra valorat on es reflex-en els objectius acordats. D’aquestes dades s’extrauran els rendiments del equip.

Un cop començades les feines les reunions es fan quinzenals i sempre en constant comunicació pel dia a dia.  

Dintre de la brigada, el cap te un paper de coaching a través del que fomentar el treball en equip, respecte i organització. Tots ells han estat formats per atendre les consultes i aportar sentiment de pertanyen-tça al equip. El cap de brigada es el referent.

D’altra banda els enginyers han de reportar setmanalment al seu cap d’equip els afers referents a les respectives obres i aquest aprova o no les decisions. El cap d’equip es un personatge amb experiència contrastada de més de 20 anys en el sector.

3. Assignar responsabilitats

Els enginyers líders de l’equip, absorbeixen com a responsabilitats quantitatives els rendiments econòmics dels treballs així com els rendiments temporals de la brigada, que no sempre van agafats de la mà. En termes qualitatius han de velar per la unitat de la brigada, el correcte lideratge del cap de brigada, atenent en tot moment disputes internes que es poguessin originar, velar per el valor de la marca/imatge de la empresa i la satisfacció del client.


La brigada està repartida amb un conductor del anomenat “ferrocamió”, i quatre muntadors entre els quals hi haurà el “cap de brigada”. Les funcions que aquests han de desenvolupar són homogènies ja que el procés no comporta especialitzacions. S’espera d’ells una confiança i respecte a les instruccions del cap de brigada.

La figura del “cap de brigada” és assignada no en funció de l’antiguitat sinó d’altres paràmetres com, lideratge, persona motivadora per al grup, sociable i creativa, entre d’altres. La seva responsabilitat directe es el rendiment como a valor quantitatiu, com a valor qualitatiu te la responsabilitat de mantenir el grup unit, la satisfacció professional i personal dels integrants, fomentar el sentiment de pertanyença, el respecte als valors de la companyia i per descomptat la iniciativa pel treball ben fet.


3. Prendre una posició de lideratge compartit

1.                  Comunicació fluïda i bidireccional

Com ja s’ha comentat al primer punt la comunicació entre la part superior del organigrama (líders) i la part inferior (brigada) és fluida i bidireccional. Aquest feedback és fonamental, ja que la part inferior necessita la guia proporcionada pels líders i mentrestant aquests han de saber en tot moment l’estat de l’obra.
Aquesta relació bidireccional ens aportarà :

-                      Solucions tècniques
-                      Reduccions de costos
-                      Millora del lloc de treball
-                      Motivació dels dos grups
-                      Increment de la producció
-                      Reconeixement personal


 2. Evitar estil dominant

Amb aquest model que nosaltres proposem és poden distingir dues categories, això és cert, però com en el lloc de treball interactuen moltes vegades els dos grups, s’hi crea un nou grup el qual creix amb conjunt.
Un fet destacable i que pot evitar l’estil dominant amb aquest exemple és que la feina d’un grup i de l’altre són correlatives i que el grup superior no pot avançar si l’inferior no avança i viceversa. O sigui, cadascun dels grups ha de ser conscient de la seva importància dintre del sistema.


3. Presa de decisions contrastada i acurada

Dintre d’aquest sistema de treball es dona el fet de que totes les decisions tenen el recolzament de:

-   Estudis tècnics per part del enginyer a càrrec del lideratge de l’equip fet que dona una solvència i seguretat en la presa de decisions tant tècniques com organitzatives.

-         Com ja hem comentat la normativa competent en aquest tipus de tasques està ben tancada i tabulada amb el que totes les solucions han de adaptar-se i entrar dins de les toleràncies admeses pel client.
-         La experiència i suport del cap d’equip, present en les decisions de totes les directrius establertes, acrediten les accions.
-         En la besant executiva el cap de brigada es una figura de pes amb experiència coneguda dintre dels cercles del client fet que recolza les seves decisions.
-         Les decisions tècniques tot i ser preses al nucli de l’equip han de passar, en la gran majoria de casos, el vist i blau de la direcció tècnica de la propietat.


4. Dimensió de l’equip
 Com reça una dita espanyola: “más vale pocos y bien avenidos”. Seguint aquesta filosofia es preferible que el número de components de la brigada no superi els 5 membres i que a més no siguin rotatius dintre de la mateixa obra. En els casos puntuals necessaris s’amplia el nombre a requeriment del cap de brigada. Pel que fa a la part “directiva”, el enginyers formen part de diferents grups de treball, ja que la dupla els hi dona la força per poder dividir tasques.



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diumenge, 3 d’octubre del 2010

Un modelo existente

La verdad es que en mi vida profesional no he tenido la suerte de encontrarme con organigramas diferentes como para poder tener una opinión muy formada, pero quizá precisamente sea por eso por lo que tengo claro como no deben hacerse las cosas. Todos ellos estaban basados en filosofías antiguas muy piramidales en las que los puestos inferiores estábamos muy desconectados de los puestos intermedios y mucho más de los altos directivos. Este caso en concreto utilizaba un modelo de custodia. Se creaba una dependencia de la empresa a través de ver satisfechas nuestras necesidades económicas y por tanto de seguridad.

Fuera como fuere, no existía la comunicación interdepartamental hasta el punto de acabar recurriendo a proveedores para prestar un servicio que existía dentro de otros departamentos de la compañía, y todo por falta de información.

En la compañía que me ocupa estuve trabajando en una de las delegaciones que tenía repartida por la geografía española. La central se encontraba en otra capital española. Ésta se estructuraba de forma similar al esquema adjunto:
Las divisiones regionales no eran funcionales por si solas y dependían de la central, lo que duplicaba puestos de trabajo y ralentizaba el proceso burocrático. Las diferentes divisiones mantenían una relación de tensión incluso de enemistad. Finanzas no se fiaba de los jefes de obra y compras bailaba a otro son para conseguir alcanzar sus objetivos particulares sin importar los colectivos. Este  último hecho se daba gracias a la estratégía de motivación individual fomentada por la dirección en lugar de procurar el bien colectivo. La codicia humana hacía el resto. La consecuencia directa era que el trabajador de a pie no se sentía parte de un conjunto, no se sentía integrado, con lo que no suplía su necesidad de pertenencia, lo que redundaba en una disminución de su potencial. El último eslabón de la pirámide, aquellos quienes realmente daban valor a la empresa, eran considerados como meros peones y no se incentivaba su labor a excepción de lo meramente económico, que como hemos podido ver, no es suficiente. A nivel interdepartamental el conocimiento era considerado como una herramienta de supervivencia y un elemento a favor para su rivalidad con el compañero. No existía un flujo de información.

Si me pedís mi opinión, la empresa funcionaba gracias a la voluntad de unos pocos amantes de su trabajo y con ciertos contactos interdesciplinares. Para el resto de los mortales era una lucha continua. 

¿Liderazgo?

¿Que entendemos por ser un líder? si buscamos en internet una de las definiciones que encontramos es:

"Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo"

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

¿Os suena? ¿Cuantos de nosotros echamos a faltar un poco de esas características en las organizaciones para las cuales prestamos servicios? Para los que nos sea así mi enhorabuena, consideraros afortunados. El resto probablemente nos encontremos en un modelo autocrático o con suerte de custodia, en la que los mandos se sitúan de forma piramidal, y en la que cuanto más grande es la compañía más alta es la pirámide, desconectando unos niveles de otros. En ocasiones incluso estaremos en empresas en las cuales la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha, en cuanto a departamentos se refiere. No sabemos lo que hace la persona que tenemos sentada al lado. ¿Y si esa misma persona resulta conocer la aplicación o la fórmula de esa hoja excel que nos esta atascando el trabajo? ¿Y si esa persona a puesto ya en práctica una iniciativa que estas a punto de implementar y sabe que no da resultado? ¿No sería nuestro día a día más sencillo?

Considero que en los tiempo en los que vivimos en los que parece que los ejecutivos han tomado conciencia de la importancia del factor humano en las organizaciones y en la gestión de su conocimiento, el modelo de liderazgo que triunfa es aquel que promueve la interacción de personas, con un libre flujo de experiencias, conocimientos, ideas, motivaciones... Los esquemas antiguos en los que las decisiones se tomaban de forma unilateral por la dirección sin incluir a otros niveles, deben dejar paso a la comunicación multilateral en la que enriquecernos del conocimiento de todos los estratos de nuestra organización. Actualmente el señor Ford no se haría de oro vendiendo su único modelo en todas las gamas de negro, ya que ahora importan las personas y estaría obligado a escuchar y adaptarse para poder seguir avanzando. Ahora nace el concepto de feedback, algo tan importante como el mejor de nuestros productos.  Por ese motivo es importante que el directivo se presente como alguien cercano e interactúe en todos los niveles de actividad de la empresa.

Esa figura debería apoyarse en un comité formado por los directores de los diferentes departamentos, evitando caer en la tentación de dibujar más escalones a nuestra pirámide. (Si para dejar un papel tenemos que subir 10 escalones, acabaremos por dejar el papel en el suelo. Esos escalones es como acabamos viendo a nuestro mando intermedio superior, lejano). Como complemento al soporte directivo considero que sí sería oportuna la figura de un coordinador interdepartamental e interdisciplinaria.
Por otro lado los directores divisionales deben fomentar el empowerment  entre su plantilla para acercar el conocimiento y experiencia de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo y el autoliderazgo lo que, sin duda, apelará a la responsabilidad y autodisciplina en nuestros empleados al verse más libres, integrados e importantes.

El modelo organizacional que más se adapta a estas características es el modelo colegiado. En este tipo de modelos la dirección fomenta una relación de compañerismo, fomentando la autodisciplina y el autoliderazgo.

Existen varias técnicas actuales que avalan este tipo de modelos. Una de ellas es el brainstorming, que se ha descubierto como una herramienta muy eficaz para la elaboración de ideas y búsqueda de soluciones.

dissabte, 2 d’octubre del 2010

Breve descripción del objetivo del blog

Antes que nada daros la bienvenida a mi blog.

Voy a intentar hacer de este rinconcito en la web, un lugar en el que poder pararnos a reflexionar y debatir sobre el futuro de la gestión estratégica en las empresas del siglo XXI. Sobre todo debatir. Soy del parecer de que el punto fuerte de las futuras empresas, quizá alguna llegue a estar dirigida por nosotros, pasa por nacer de las relaciones humanas. Todos tenemos ideas, dudas, motivaciones, iniciativas y la sinergia del conjunto de todas ellas es lo que nos hará más fuertes frente a la competencia. Conocernos mejor a nosotros y a lo que nos rodea nos hara más flexibles, cosmopolitas y adaptables a los cambios. Así pues el objetivo fundamental de este blog es presentar una plataforma en la que todos podamos dar a conocer nuestras ideas y poder compartir las de los demás. Los puntos objeto estarán relacionados con el contenido de la asignatura. Liderazgo, innovación estratégica, motivación, etc..