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diumenge, 19 desembre de 2010

MODELOS ORGANIZACION HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

El principio inspirador es el principio de división del trabajo. Este principio se basa en la regla clásica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico - empresarial esa división permite incrementar el volumen de producción y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que un aumento controlado de la misma producirá más con menos recursos, lo que se traduce en un incremento de la eficiencia de la organización de la empresa.

Aprovecharemos una frase de Thomas Jefferson para introducir una serie de definiciones del sistema organizacional horizontal:

“A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando es
algo saludable)”

De las diferentes estructuras horizontales vamos a tratar dos de ellas. Empezaremos por:

La estructura organizativa en Red (EOR)


El tema de la estructura organizacional en red está en plena actualidad y es de gran importancia para el desarrollo de la Administración moderna, tanto en lo que concierne al ámbito académico como a la gerencia ejecutiva empresarial. Se pasa al estudio y análisis de dos, tres o más organizaciones vinculadas entre sí por una relación de interdependencia simultánea en lo estratégico, táctico y operacional; organizaciones que son proveedoras, clientes y hasta competidoras.
Según Enrique Louffat, la siguiente definición de la Estructura Organizacional en red: “es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de mas de una organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseño

Tipos de estructuras organizacional en red:

- Red centralizada: todos los nodos, menos uno, son periféricos y sólo pueden comunicarse a través del nodo central..
Nike es una empresa que tiene una organización central, maneja el marketing, desarrollo y distribución de manera centralizada; además de poseer diversos proveedores de Asia.

-
Red federación centralizada: aparece por interconexión los nodos centrales de varias redes centralizadas. Como resultado no existe un único nodo central sino un centro colectivo de conectores.
Atento, es una empresa que refleja este modo de funcionar.


-
Red integrada: Todos los nodos se conectan entre si sin que tengan que pasar necesariamente por uno o varios centros.

Johnson y Johnson, (fabricante de productos de salud); cada uno de los 37 afiliados globales de la empresa con 195 unidades operativas es altamente autónoma y responsable por su desempeño individual.

En Japón, los grandes grupos industriales o keiretsu, son grupos cuasi monopolistas al servicio de la modernización de Japón. Empresas dedicadas a prestar servicios network, networking, redes estratégicas, redes integradas, etc.


:Tipologías generales

a) En relación a la nacionalidad: la EOR podría ser clasificada en Local, cuando esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional.

b) En relación al numero: la EOR podría ser clasificada en Bi-rede, cuando esta constituida por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-rede, de forma similar para empresas que están asociadas y son más de dos.

c) En relación a la propiedad: la EOR podría ser clasificada en Privada y Publica.

d) En relación a los procesos conjuntos: la EOR podría ser clasificada en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en varias áreas simultáneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia, logística, etc; o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de negocios en áreas o asuntos específicos, ejemplo, solamente logística.

e) En relación al sentido abstracto-concreto: la EOR podría ser clasificada en Física (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto físico de la relación o Virtual, cuando las organizaciones están principalmente preocupadas por la relación cibernética, informática.

f) En relación al ámbito de la relación: la EOR podría ser clasificada en Interna, cuando esta constituida por organizaciones-socias que forman parte del mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales.

g) En relación al acuerdo: la EOR podría ser clasificada en: Formal cuando esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdo legales; o Informal, cuando en la organización se establecen acuerdos sin documentos.

h) En relación al tiempo de duración: la EOR podría ser clasificada en Permanente, cuando las organizaciones-socias constituyen la red por un periodo pre-determinado y fijo; o Variable las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento.

i) En relación al sector de actuación: la EOR podría ser clasificada en Industrial, Comercial o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de servicios a la comunidad, (ejemplo, escuelas, hospitales, etc).

j) En relación al tamaño (porte): la EOR podría ser clasificada en: Similar, cuando las organizaciones-socias tienen características similares de dimensión, sean grandes, medianas o pequeñas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tiene diferentes tamaños.

k) En relación al grado de integración de layouts: la EOR podría ser clasificada en: Sede Conjunta, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en sedes diferentes.

Definiciones de varios autores

a) Propuesta de Miles & Snow

Los autores Miles & Snow, citados por McGuill & Slocum Jr. proponen tres formas de redes: Red Interna, constituida por una organización dentro de otra organización, proyectada para obtener beneficios de mercados de las divisiones internas; Rede Estable, constituida por organizaciones independientes, de propietarios diferentes, de acuerdo con una cadena de valor; Red Dinámica, Modular o Virtual, esta forma de red desarrolla operaciones independientes a lo largo de la cadena de valor mas no existe relación permanente.

b) Propuesta de Casaroto Filho & Pires.

Para Casaroto Filho & Pires las redes pueden ser diferenciadas en Red Top Down, en la cual una organización puede constituirse como proveedora de una organización-matriz, o sub-proveedora.
La proveedora es altamente dependiente de la organización-matriz; Red Flexible, sucede cuando varias organizaciones se reúnen para tener una alianza que será responsable por ejecutar diversas operaciones que implica enfrentar conjuntamente a los competidores.

c) Propuesta de Ernst
Ernst citado por Castells (2000: 209-210) propone cinco tipos de redes: Red de Proveedores, abarcando la sub-contratación y/o acuerdos entre una organización y sus proveedores; Red de Productores, tiene que ver con acuerdon de co-producción entre varias organizaciones; Red de Clientes, acuerdos firmados entre las organizaciones y sus distribuidores o consumidores finales; Red de Coligaciones-padrón, constituidas por potenciales definidores de padrones globales con el objetivo explicito de extender su relaciones de negocios; Red de Cooperación Tecnológica, la cual tiene como objetivo explicito facilitar la adquisición de tecnología para proyectos y producción, desarrollo conjunto de productos, permitiendo compartir conocimientos y avances científicos.

d) Propuesta de Van de Ven

Para Van de Ven citado por Kataoka (1995:15) existiría una especie de tres niveles de redes:
Red de Relaciones interorganizacionales de forma par, cuando se empareja una organización con otra; Red de Relación conjunta interorganizacional, cuando una organización se relaciona independientemente con cada una de sus organizaciones-socias; Network organizacional, sucede cuando un grupo de organizaciones-socias se relacionan mutuamente entre todas ellas.

e) Propuesta de Veereck & Van Dierdonck

Tienen como base los estudios de Bartlett & Ghoshal (1989) hacen un análisis enfocado en la localización de las fabricas de las organizaciones en un contexto internacional.
El análisis se basa en dos dimensiones: la integración global y la respuesta local. Para el contexto global seria una Red Centralizada donde una organización-matriz dirigiría totalmente la red; para el contexto multinacional, una Red de Federación Descentralizada, donde la organización-matriz da la directrices básicas de la red, mas cada organización-socia de la red también puede coordinar sus acciones tácticas y operacionales con otras socias; para el contexto transnacional, una Red Integrada, donde la organización-matriz y todas las socias coordinan conjuntamente todas las acciones estratégicas, tácticas y operacionales.

f) Propuesta de Louffat Olivares

El autor Louffat Olivares (1999) usa una terminología de redes/alianza pues existe una ligación simbiótica entre ambas.
El autor propone dos tipos de redes: Rede/Alianza Horizontal es aquella EOR constituida por organizaciones competidoras directas que ofrecen el mismo servicio, operación o producto final, donde las organizaciones-sociales de la red pueden desarrollar actividades conjuntas en una relación de “co-opetition”; Rede/Alianza Vertical constituida por organizaciones-socias que actúan de forma complementaria en una cadena de valor típica, ofreciendo cada una de ellas una parte del servicio, operación o producto final.


http://prezi.com/42iqlvc54xdfestructura-organizacional-en-red/


Modelo Adhocrático

“Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El término se usa en la teoría de gestión de organizaciones. Todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización.” (Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Adhocracia)
“Adhocracia es una expresión del autor Alvin Tofler, hecha popular por Robert Waterman con el libro "Adhocracy - The Power to Change", y que corresponde al opuesto de burocracia: mientras que la burocracia dirige su enfoque hacia la rigidez de las rutinas, la Adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la adaptación de la organización a cada situación en particular. Robert Waterman la define como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de la organizaciones burocráticas, sean relacionados con la pesquisa y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de resultados.” (http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/adhocracia.htm)

Inicios de la Adhocracia

La Ciencia Administrativa
en los últimos años ha desarrollado y proporcionado nuevos tópicos gracias a las aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores de esta ciencia, legando un nuevo conocimiento a los identificados con la Administración y la gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados esperados, invitando a generar nuevos conocimientos, paradigmas de la administración que permitan manejar eficientemente lo que los escenarios económicos del presente demandan.
Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a través de monografías, Internet, se ha recopilado su fuente de información, y que están ligados con la estructura organizacional y la adhocracia.

·         HENRY MINTZBERG
Investigador, con un estilo clásico, toma direcciones poco usuales que lo hace una lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canadá y en INSEAD en Francia, lo hace uno de los críticos más vehementes de las maestrías modernas en administración de empresas.
Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo-1973), impulsó una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en realidad hacen.
Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)

·         WARREN BENNIS
A él se debe la incorporación de la palabra adhocracia y predijo muchos de los aspectos que hoy en día apenas surgen. Escribió junto con Burt Nanus Leaders (Líderes-1985). Tiene además las obras The Unconscious Conspirancy (conspiración inconsciente-1976) y The Temporary Society (Sociedad temporal-1968).
La adhocracia comienza con la creación de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos creaban equipos ad hoc ("aquí y ahora") que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían mantenerse un día, un mes, o un año, hasta cumplir su misión. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, según la naturaleza y complejidad de la misión, el grupo podía dividirse en subunidades, cada una de las cuales respondía por facetas distintas de la tarea que debían cumplir.
La característica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una organización transitoria para empresas o unidades empresariales que enfrentan ambientes turbulentos o que utilizan tecnología especializada y heterogénea.
Esta organización temporal -del tipo "aquí y ahora" (ad hoc)- que se agrupa y se disuelve, se modifica y altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de permanecer en puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen con rapidez de un sitio a otro.
 En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinámica y cambiante en extremo- que existirá en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

Necesidad de un cambio

Hablar hoy en día de las cualidades necesarias para trabajar en una organización, a nadie sorprende, un tremendo caudal de conocimiento que va más allá de un estudio acabado sobre la materia.
Vivimos cada vez más globalizados, somos más competitivos, donde la velocidad de los cambios científicos y tecnológicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta, donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor. En este contexto convulsionado las empresas necesitan innovar, romper constantemente con esquemas establecidos para esquivar las trampas de un esquema burocrático y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas, lo cual implica nuevas formas de comportamiento mucho más flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapié en los sistemas de planificación y control.
Todo esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg -conocido autor de temas de Administración - denominó La Adhocracia. Este tipo de estructura debe poseer poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de estructura impone actuar con una buena coordinación, y a la vez hace difícil muchas veces poder definir un gráfico de la organización.
Adhocracia (neologismo) es un Término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. ADHOCRACIA es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo
El término es una derivación de ad hoc, que quiere decir "para un fin determinado".
Álvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del último tiempo, ha escrito numerosas obras tales como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War and Anti-War (Guerra y AntiGuerra), y Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilización).
Uno de lo puntos interesantes de este tipo de estructura es la desformalización de la unidad de mando, ya que como la información y decisión fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover la innovación. Esto es así porque lo primero que se propone este sistema es promover la innovación.
A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir nuevos conocimientos y destrezas. Esto requiere obviamente la combinación de diferentes grupos, atravesando los límites de la especialización convencionales.
En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovación. Se establecerán entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos no dan órdenes por supervisión directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder.
En una organización se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de acción, la estructura, la tecnología e incluso el medio ambiente en el cual opera. Obviamente, no todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y velocidad. Sin duda este será el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo.

Estructura Organizacional

Proceso de organización del trabajo u organización y sistematización del trabajo
En toda organización debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos" (estructura).
La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los subyacentes, Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad (poder). Los dos conceptos claves son diseño y estructura. Diseño es la determinación anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización


Diseño organizacional de Henry Mintzberg

Para toda empresa es importante un diseño organizacional para el desarrollo de las funciones de una empresa, teniendo en consideración que cada organización es diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas según sus características y “la organización efectiva es aquella que logra coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros”

Se plantean 5 componentes básicos (características)

  Cúspide estratégica o administración superior
  Centro operativo
  Línea media
  Estructura técnica:
  Personal de apoyo

Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad, determinará una jerarquía de autoridad.
Posteriormente aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. Existen distintas fuerzas que afectan al diseño organizativo. Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, el tipo de personal, la edad de la organización, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta. Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados parámetros de diseño, (según Henry Mintzberg) o las variables de diseño (Según Pugh, Child, Robbins, etc.).

Adhocracia como tipo de estructura

El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué grado de organización y reglamentación es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no define la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

Características

·         Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interacción de expertos.
·         Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.
·         Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada
·         Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.
·         La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura).
·         Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organización innovadora

·         Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada
·         Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores
·         Existe coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
·         El entorno es complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos
·         típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento usual en industrias de jóvenes
·         Hay dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el núcleo de operaciones está truncado o automatizado)
·         Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”
·         En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección
·         Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.
·         combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda
·         Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)
·         La eficacia se logra al precio de la ineficiencia
·         También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra configuración.

Clases de adhocracia

Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

·         La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.
·         La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.
La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

La Adhocracia Administrativa
es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

Ventajas e Inconvenientes

Ventajas

·         La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes, lo que facilita la dirección y el control
·         Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano
·         Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc.
·         El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados.
·         La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Desventajas

·         Incoherencia de los elementos internos
·         Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna)
·         Componentes que no se ajustan
·         Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura)
·         Asimila al caos y al capricho del momento
·         Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
·         Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia




Empresas con modelos organizacionales horizontales:

AT&T, DuPont, General Electric y Motorola.

Algunas unidades de AT&T están haciendo presupuestos
basados en procesos tales como el mantenimiento de una red mundial de
telecomunicaciones, en lugar de los tradicionales presupuestos
funcionales o por producto . También están otorgando bonus a los
empleados basado en las evaluaciones de los clientes del desempeño de
los equipos que desarrollan esos procesos. La firma Dupont Co. ha
formado este año un grupo centralizado que deberá mover las gigantescas
unidades de negocios químicos y organizarlas en líneas horizontales. La
Corporación Chrysler hizo una aproximación hacia el modelo de procesos
para terminar la producción del automóvil Neón rápidamente, y así gastar
una fracción de lo que normalmente hubiera costado el desarrollo típico
de un automóvil. Xerox está utilizando lo que ellos llaman Unidades de
Microempresas conformadas por empleados que tienen la responsabilidad
sobre los productos de la empresa desde su inicio hasta el final.
A principios de diciembre, cerca de dos docenas de compañías- incluyendo
gigantes internacionales como Boeing, British Telecommunications,
Ericsson de Suecia y Volvo de Europa- se reunieron en Boston bajo el
auspicio de Mercer Management Consulting, otro proveedor de servicios de
consultoría que apoya la idea, para intercambiar experiencias sobre los
esfuerzos realizados para adoptar las técnicas de administración
horizontal.”


Webs:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacioneshorizontales/default.asp

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