“ Gestió d’obra de catenària amb dos enginyers i una brigada de cinc muntadors”
1. Planificar la feina de l’equip
1. Dissenyar un mètode
Els dos enginyers formaran la part superior del grup i per tant, ens trobarem davant d’un lideratge compartit. A la capa superior de l’orgranigrama els líders tractaran els temes per possibles reduccions de costos, millores productives, full de ruta, debats sobre afers laborals dels treballadors ( motivació, PRL, etc … ).
Per altra banda la brigada s’encarregarà d’executar les ordres proposades pels dos enginyers. Per poder enllaçar un grup amb l’altre, per compartir informació i problemes conjunts s’hi crearà la figura del “cap de brigada”, encarregat de velar pel seu grup i també d’executar les ordres propostes per la cúpula superior.
S’ha de dir que els líders hi tenen un contacte personal amb tot el grup i no sols amb el “cap de brigada” ja que s’intercanvia la feina d’oficina amb la feina de camp, o sigui a l’obra.
2. Definir clarament l’objectiu
L’objectiu és reduir costos i temps, i augment de productivitat i producció per la consecució de l’obra.
2. Assignar rols i tasques
1. Conèixer les persones de l’equip
L’equip està format com ja s’ha comentat per dos enginyers i un grup de brigada format per 5 persones. Els dos enginyers són de perfil diferents ja que mentrestant un més creatiu l’altre és molt més pràctic, d’aquesta forma ens trobem practicitat i creativitat en el lideratge del grup.
La brigada està formada per gent de diversa edat ja que els líders, es preocupen per la renovació natural del personal, també intenten d’aquesta forma que els nous aprenguin dels veterans, però també els joves poden proposar idees i donar un aire fresc a la brigada.
2. Conèixer els processos
Donada la naturalitat de les tasques a desenvolupar el processos estàn tabulats per normativa del client. Abans de començar qualsevol mena de feina es porta a terme una reunió entre els líders i el cap de brigada pertinent, per tal de comentar les feines necessàries. Les reunions tenen caràcter de brainstoming on, dintre dels marcs que marca la normativa existent, es proposen solucions a problemes i possibilitat de millora del processos. Sempre existeix un feedback entre els membre del equip. Un cop finalitzada la primera reunió cada assistent dona un parell de voltes més a les solució i comentaris aportats, 1 setmana més tard es tornen a reunir i es concretar les accions a portar a terme. Com a resultat d’aquesta segona reunió es crea un pla d’obra valorat on es reflex-en els objectius acordats. D’aquestes dades s’extrauran els rendiments del equip.
Un cop començades les feines les reunions es fan quinzenals i sempre en constant comunicació pel dia a dia.
Dintre de la brigada, el cap te un paper de coaching a través del que fomentar el treball en equip, respecte i organització. Tots ells han estat formats per atendre les consultes i aportar sentiment de pertanyen-tça al equip. El cap de brigada es el referent.
D’altra banda els enginyers han de reportar setmanalment al seu cap d’equip els afers referents a les respectives obres i aquest aprova o no les decisions. El cap d’equip es un personatge amb experiència contrastada de més de 20 anys en el sector.
3. Assignar responsabilitats
Els enginyers líders de l’equip, absorbeixen com a responsabilitats quantitatives els rendiments econòmics dels treballs així com els rendiments temporals de la brigada, que no sempre van agafats de la mà. En termes qualitatius han de velar per la unitat de la brigada, el correcte lideratge del cap de brigada, atenent en tot moment disputes internes que es poguessin originar, velar per el valor de la marca/imatge de la empresa i la satisfacció del client.
La brigada està repartida amb un conductor del anomenat “ferrocamió”, i quatre muntadors entre els quals hi haurà el “cap de brigada”. Les funcions que aquests han de desenvolupar són homogènies ja que el procés no comporta especialitzacions. S’espera d’ells una confiança i respecte a les instruccions del cap de brigada.
La figura del “cap de brigada” és assignada no en funció de l’antiguitat sinó d’altres paràmetres com, lideratge, persona motivadora per al grup, sociable i creativa, entre d’altres. La seva responsabilitat directe es el rendiment como a valor quantitatiu, com a valor qualitatiu te la responsabilitat de mantenir el grup unit, la satisfacció professional i personal dels integrants, fomentar el sentiment de pertanyença, el respecte als valors de la companyia i per descomptat la iniciativa pel treball ben fet.
3. Prendre una posició de lideratge compartit
1. Comunicació fluïda i bidireccional
Com ja s’ha comentat al primer punt la comunicació entre la part superior del organigrama (líders) i la part inferior (brigada) és fluida i bidireccional. Aquest feedback és fonamental, ja que la part inferior necessita la guia proporcionada pels líders i mentrestant aquests han de saber en tot moment l’estat de l’obra.
Aquesta relació bidireccional ens aportarà :
- Solucions tècniques
- Reduccions de costos
- Millora del lloc de treball
- Motivació dels dos grups
- Increment de la producció
- Reconeixement personal
2. Evitar estil dominant
Amb aquest model que nosaltres proposem és poden distingir dues categories, això és cert, però com en el lloc de treball interactuen moltes vegades els dos grups, s’hi crea un nou grup el qual creix amb conjunt.
Un fet destacable i que pot evitar l’estil dominant amb aquest exemple és que la feina d’un grup i de l’altre són correlatives i que el grup superior no pot avançar si l’inferior no avança i viceversa. O sigui, cadascun dels grups ha de ser conscient de la seva importància dintre del sistema.
3. Presa de decisions contrastada i acurada
Dintre d’aquest sistema de treball es dona el fet de que totes les decisions tenen el recolzament de:
- Estudis tècnics per part del enginyer a càrrec del lideratge de l’equip fet que dona una solvència i seguretat en la presa de decisions tant tècniques com organitzatives.
- Com ja hem comentat la normativa competent en aquest tipus de tasques està ben tancada i tabulada amb el que totes les solucions han de adaptar-se i entrar dins de les toleràncies admeses pel client.
- La experiència i suport del cap d’equip, present en les decisions de totes les directrius establertes, acrediten les accions.
- En la besant executiva el cap de brigada es una figura de pes amb experiència coneguda dintre dels cercles del client fet que recolza les seves decisions.
- Les decisions tècniques tot i ser preses al nucli de l’equip han de passar, en la gran majoria de casos, el vist i blau de la direcció tècnica de la propietat.
4. Dimensió de l’equip
Com reça una dita espanyola: “más vale pocos y bien avenidos”. Seguint aquesta filosofia es preferible que el número de components de la brigada no superi els 5 membres i que a més no siguin rotatius dintre de la mateixa obra. En els casos puntuals necessaris s’amplia el nombre a requeriment del cap de brigada. Pel que fa a la part “directiva”, el enginyers formen part de diferents grups de treball, ja que la dupla els hi dona la força per poder dividir tasques.
Pàgines d’interés:
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada