Un modelo existente

La verdad es que en mi vida profesional no he tenido la suerte de encontrarme con organigramas diferentes como para poder tener una opinión muy formada, pero quizá precisamente sea por eso por lo que tengo claro como no deben hacerse las cosas. Todos ellos estaban basados en filosofías antiguas muy piramidales en las que los puestos inferiores estábamos muy desconectados de los puestos intermedios y mucho más de los altos directivos. Este caso en concreto utilizaba un modelo de custodia. Se creaba una dependencia de la empresa a través de ver satisfechas nuestras necesidades económicas y por tanto de seguridad.

Fuera como fuere, no existía la comunicación interdepartamental hasta el punto de acabar recurriendo a proveedores para prestar un servicio que existía dentro de otros departamentos de la compañía, y todo por falta de información.

En la compañía que me ocupa estuve trabajando en una de las delegaciones que tenía repartida por la geografía española. La central se encontraba en otra capital española. Ésta se estructuraba de forma similar al esquema adjunto:

Las divisiones regionales no eran funcionales por si solas y dependían de la central, lo que duplicaba puestos de trabajo y ralentizaba el proceso burocrático. Las diferentes divisiones mantenían una relación de tensión incluso de enemistad. Finanzas no se fiaba de los jefes de obra y compras bailaba a otro son para conseguir alcanzar sus objetivos particulares sin importar los colectivos. Este  último hecho se daba gracias a la estratégía de motivación individual fomentada por la dirección en lugar de procurar el bien colectivo. La codicia humana hacía el resto. La consecuencia directa era que el trabajador de a pie no se sentía parte de un conjunto, no se sentía integrado, con lo que no suplía su necesidad de pertenencia, lo que redundaba en una disminución de su potencial. El último eslabón de la pirámide, aquellos quienes realmente daban valor a la empresa, eran considerados como meros peones y no se incentivaba su labor a excepción de lo meramente económico, que como hemos podido ver, no es suficiente. A nivel interdepartamental el conocimiento era considerado como una herramienta de supervivencia y un elemento a favor para su rivalidad con el compañero. No existía un flujo de información.

Si me pedís mi opinión, la empresa funcionaba gracias a la voluntad de unos pocos amantes de su trabajo y con ciertos contactos interdesciplinares. Para el resto de los mortales era una lucha continua.